ERP (Enterprise resource planning) EN EL PERU

Alicorp, nace de la fusión de una serie de empresas (La Fabril, CIPPSA, Molinera Perú y Nicolini, entre otras), quienes presentaban sistemas de gestión diferentes. Alicorp, contaba con sistema AS/400, que es un equipo de IBM de gama media y alta, para todo tipo de empresas y grandes departamentos, pero no se adaptaba a las necesidades de la organización.
Alicorp, marcó un hito al implementar SAP (ERP), asignaron un proyecto de implantación de la solución SAP R/3, que se denominó TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp Mejorará), nace realmente en el año 1996 con la búsqueda de una solución integral de información para el área industrial de la empresa.
En tal sentido, al evaluar toda su infraestructura interna, los directivos de la empresa decidieron integrar sus operaciones y la mejor alternativa que encontraron, en términos de eficacia y rapidez, la ofrecía la implantación de una solución ERP. Después de una serie de evaluaciones, finalmente se decidió por la implantación de SAP R/3, por su nivel de integración. El objetivo era estandarizar procesos, cada empresa que conformaba el grupo Alicorp era diferente y la plataforma de sistemas muy heterogénea. Adicionalmente, ya se había decidido incorporar al sistema todas las empresas del Grupo Romero, por lo que se requería de un sistema ERP que soportara la funcionalidad de los diferentes negocios de estas empresas.
La decisión por R/3 de SAP se tomó en septiembre de 1997, pero el inicio del proyecto se llevó a cabo en marzo del año siguiente. Ello obedeció a que cuando se tomó la decisión por SAP, ya estaba terminando el año y estaban culminando las fusiones de algunas empresas (aprovechando las sinergias, cierre de plantas, racionalización, etc.). Por esta razón consideraron muy prematuro empezar el proyecto en esos momentos. Hubieron problemas como cierres contables tardíos, roturas de stock, reportes de operaciones retrasados etc.

HECHOS
La implantación de R/3 se llevó a cabo en dos etapas y con la utilización de la metodología Accelerated SAP (ASAP) se culminó el proyecto en nueve meses, tiempo estimado desde el inicio del mismo.
Se eligió realizar el proyecto con la empresa de consultoría BCTS, principalmente por un tema de costos del servicio en relación a otras empresas de consultoría. Cabe indicar que en Perú para esas fechas, SAP no era muy conocida aún, las empresas no contaban con una gran experiencia en implantaciones de este tipo de sistemas, por ello Alicorp logra con BCTS una alianza que iba más allá del servicio inicial de consultoría, BCTS se convertiría al finalizar la consultoría en el soporte local de estos sistemas. BCTS con ello se comprometió a traer consultores SAP extranjeros para los casos en que fuera necesario.
La implantación del proyecto fue la principal prioridad de Alicorp en todos los niveles de la empresa y se contó en todo momento con el apoyo y participación de la alta gerencia. El factor humano fue preponderante, al iniciar el proyecto eran alrededor de 75 personas, entre usuarios a tiempo completo y personal del departamento de sistemas, y hacia finales de año ya superaban las 100 personas, prácticamente el 70% del personal del área de sistemas estaba comprometido con el proyecto TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp Mejorará). Adicionalmente, se contaba con el soporte inicial de 23 consultores de la empresa BCTS.
El proyecto se dividió en 7 equipos de trabajo para cada uno de los procesos de negocios que se estaban implantando, es decir, para las áreas Comercial, Logística, Recursos Humanos, Finanzas, Controlling, Desarrollo y Soporte. Estos equipos estaban liderados por personal de Gerencia de cada una de las áreas correspondientes de la empresa.
Se contaba además, con un líder de proyecto designado por la alta gerencia de Alicorp, cuya prioridad y responsabilidad era llevar a cabo el proyecto SAP R/3 en las fechas estimadas y cumpliendo con los objetivos establecidos inicialmente. El comité del proyecto se reunía semanalmente, y allí los líderes del proyecto tenían la oportunidad de tomar decisiones y ejecutar cambios con celeridad.
El primer proceso de negocios en entrar “en vivo” fue Finanzas y Controlling en Octubre de 1998. Más tarde, los procesos del área Comercial, Producción, Logística y Recursos Humanos, estuvieron en productivo a partir del 4 de Enero de 1999.
Para la elección de los servidores se realizó un sizing en base a formularios entregados por el Centro de Competencia de HP, decidiendo contar con un servidor para Base de Datos y 3 Servidores para aplicaciones, lo que representó el 20% del costo total del proyecto. Se adquirieron un total de 632 licencias, representando el 20% del costo total del proyecto.
Al inicio del proyecto, se realizó una capacitación a tiempo completo del equipo funcional y técnico. Concluida la capacitación, se dio inicio a la etapa de Gap Análisis donde se revisaron todos los procesos de la empresa para compararlos y adaptarlos a las funcionalidades del SAP.

Go Live
La implantación de SAP en Alicorp, se realizó con la metodología Big Bang, saliendo en forma simultánea con todos los procesos de negocio, en todas las sedes de la empresa.
Para asegurar la fecha de implantación, se debió planificar cuidadosamente las actividades previas a la puesta en vivo, a fin de disponer de la información en las fechas oportunas. Para ello se prepararon las cargas iniciales tanto de Datos Maestros de Clientes, Proveedores, Materiales, Cuentas Contables, etc. como de Saldos de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Stocks y Saldos Contables.

Post-Implantación
El primer mes de implantación fue bastante crítico y el soporte a los usuarios un factor clave. El primer nivel de soporte lo brindaron los usuarios funcionales que participaron directamente en el proyecto.
El tiempo de estabilización del sistema tomó a Alicorp aproximadamente 6 meses.
El ERP cambió la filosofía de trabajo de los usuarios, comprometiéndolos a realizar sus labores con un mayor análisis y responsabilidad, ahora los procesos se realizaban en línea y cualquier información mal ingresada se vería reflejada inmediatamente en procesos posteriores.

PROBLEMAS
Durante el proyecto TEAM, se identificaron los siguientes inconvenientes que tuvieron que ser superados:
. No había representación de SAP en el Perú.
• Las empresas consultoras no contaban con experiencia en implantaciones anteriores y en conocimiento de negocio.
• BCTS tuvo que sub-contratar consultores de fuera del país para cubrir adecuadamente la implementación.
• La necesidad de una adecuada organización del proyecto en base a los tiempos de los consultores que venían del exterior.
• La organización de la capacitación simultánea para 700 usuarios.
• Se presentaron algunos inconvenientes con la plataforma en la que se empezó el proyecto: AS400 asociados con el tema de integración y soporte, lo que derivó a migrar a plataforma Unix durante el proyecto.
• Efectuar definiciones adecuadas de procesos de negocios para la configuración del sistema.
• Inicialmente no se dio la debida importancia a las autorizaciones de niveles de acceso en el sistema y la correcta identificación de roles y cargos de los usuarios.
• Resistencia al cambio por parte de los usuarios.

BENEFICIOS
Culminado el proyecto SAP R/3 se pudieron identificar los siguientes beneficios en Alicorp:
• Reducción del stock de productos terminados en un 60% al segundo año de implantación.
• Reducción de rotura de stocks de un 15% a 2% al segundo año de implantación.
• Disminución de días de cobranzas.
• Optimización de la negociación con los proveedores.
• Información integral acerca de la empresa.
• Recuperación de la inversión en 3 años y medio. Para ello se basaron en el caso de negocio realizado por Alicorp previamente, donde calcularon el ROI considerando 7 variables.
• Menor costo de soporte por el cambio a plataforma Unix.

CONCLUSIONES
• El ERP es un sistema que integra las diversas áreas de la empresa.
• Reduce la carga de trabajo para la automatización de procesos.
• Los sistemas permiten transformar la data en información para soportar la toma de decisiones.
• Uno de los factores gravitantes de la evolución del sistema MRP al ERP es el desarrollo tecnológico.
• Los sistemas no son perfectos por ser diseñados por el hombre.
• ERP es el punto de partida debido a que en la actualidad existen nuevas tendencias.
• El MRP, solamente permitía tener tecnología en el área de producción, mientras que el ERP permite unir a las principales áreas, en tiempo real.
• La implementación de un sistema de información implica un cambio de cultura organizacional.